CEO Amazon: "Sáng tạo và tiên phong đòi hỏi sẵn sàng bị hiểu nhầm"

Like Pandora.vn để được cập nhật tin công nghệ chuyên sâu và nóng hổi!

 

Harvard Business Review đã có bài phỏng vấn với Jeff Bezos, CEO của Amazon, về cách lãnh đạo và kế hoạch dài hạn của ông với Amazon.

Jeff, cảm ơn vì đã tham gia cùng chúng tôi. Khi Amazon IPO vào năm 1997, ông đã viết một bức thư tới các cổ đông nói rằng kế hoạch dài hạn là tất cả. Ông có thấy tại thời điểm đó mình đang thách thức các giá trị truyền thống không?

Lúc đó tôi cảm thấy rằng chúng tôi đang cố gắng bảo đảm rằng mình đang quảng cáo đúng sự kiện. Warren Buffett có một câu nói rất đúng với trường hợp này. Ông ấy nói "Bạn có thể tổ chức một đêm nhạc Rock, và điều đó hoàn toàn ổn. Bạn có thể tổ chức một buổi biểu diễn Ba-lê, và điều đó cũng không sao. Nhưng đừng tổ chức một đêm nhạc Rock và quảng cáo nó là buổi biểu diễn Ba-lê." Và nhiệm vụ của các công ty cổ phần là phải rõ ràng về việc mình sẽ tổ chức buổi biểu diễn Ba-lê hay đêm nhạc Rock, và rồi các nhà đầu tư có thể đưa ra lựa chọn của họ.

Vậy kế hoạch dài hạn có nghĩa là gì theo cách nhìn của một CEO?

Nếu bạn theo một kế hoạch dài hạn, mối quan tâm của khách hàng và các cổ đông sẽ là một. Còn trong các kế hoạch ngắn hạn, điều này không phải lúc nào cũng đúng.

Hơn nữa, chúng tôi thích được sáng tạo và làm những điều gì đó mới lạ, và tôi biết rằng kế hoạch dài hạn là điều cần thiết cho sự sáng tạo bởi vì bạn sẽ đối mặt với rất nhiều thất bại trên con đường tiếp theo.

Jeff, ông đã từng nói rằng mình thích gieo những hạt mầm non mà có thể cần đến 7 năm sau mới kết trái. Điều này liệu có nghĩa là trước đó ông sẽ phải nhận thua trước các công ty có suy nghĩ truyền thống hơn với những kế hoạch ngắn hạn 2-3 năm?

Điều này cũng có thể, nhưng tôi nghĩ rằng một số điều mà chúng tôi đang làm không thể hoàn thành trong thời gian 2-3 năm. Và vì vậy, cơ bản là nếu chúng tôi cần phải có những báo cáo tài chính có ý nghĩa ngay trong 2-3 năm, thì một số điều tuyệt vời mà chúng tôi đã làm được sẽ không bao giờ xuất hiện. Đó là dòng sản phẩm Kindle, hay dịch vụ Amazon Web Services, Amazon Prime. Danh sách này rất dài tại Amazon.

Vậy ông quan tâm như thế nào với giá cổ phiếu của công ty?

Tôi quan tâm rất nhiều đến những cổ đông của chúng tôi, và vì vậy tôi cũng quan tâm đến giá cổ phiếu của công ty trong dài hạn. Tôi không theo dõi sàn chứng khoán hàng ngày và tôi không nghĩ là có bất kỳ thông tin nào trong đó. Benjamin Graham đã nói "Trong thời gian ngắn, giá thị trường như giá trị trên chiếc máy kiểm phiếu. Còn về dài hạn thì giá trị đó lại giống như số hiển thị trên chiếc cân." Và chúng tôi cố gắng xây dựng một công ty ở trên bàn cân chứ không phải là được bầu phiếu.

Vậy liệu có sáng suốt khi Amazon gia nhập vào thị trường phần cứng, nơi có tỷ suất lợi nhuận và lợi nhuận thấp hơn nhiều so với các hoạt động bình thường của công ty?

Việc chúng tôi tiếp cận thị trường phần cứng với dòng sản phẩm Kindle gồm Kindle Fire và máy đọc sách Kindle, là để bán những phần cứng này với giá hòa vốn và rồi chúng tôi có thể tạo dựng sự kết nối liên tục với khách hàng, những người sẽ mua phần nội dung từ chúng tôi, sách điện tử, nhạc, phim, chương trình truyền hình, game, ứng dụng. Và lý do chúng tôi thích cách tiếp cận này là bởi vì chúng tôi không kiếm được $100 từ mỗi chiếc Kindle Fire HD bán ra, vì giá bán đã gần điểm hòa vốn rồi và thay vì làm ra một đống tiền, chúng tôi hạnh phúc vì mọi người sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi cũng không yêu cầu các khách hàng phải cập nhật liên tục phần cứng.

Ông có nói rằng ông sẽ cảm thấy quan tâm, nếu mình có được khái niệm và cách tiếp cận phù hợp trong việc tạo ra trải nghiệm Amazon qua cửa hàng bán lẻ truyền thống. Tại sao ông lại cân nhắc điều này?

Chúng tôi luôn muốn tạo ra những điều mới lạ. Chúng tôi quan sát thế giới, và lấy cảm hứng từ những gì chúng tôi thấy. Nhưng chúng tôi muốn đem những dấu ấn của bản thân công ty vào những điều đó và làm những gì không dư thừa. Nếu có 100 cửa hàng truyền thống đang làm ăn rất phát đạt, chúng tôi không muốn trở thành cửa hàng thứ 101. Nếu chúng tôi có thể tìm thấy điều gì đó mà khách hàng sẽ thích hay làm chúng tôi khác biệt, thì việc này sẽ cực kỳ thú vị để thực hiện.

Vậy việc phát triển một chiếc điện thoại cũng nằm trong việc sáng tạo đó chăng?

Vâng, chắc chắn rồi. Đó là sản phẩm mà bạn sẽ hỏi "Ý tưởng đó là gì?", "Nó sẽ khác biệt ra sao?", "Tại sao đó không là tôi chứ?"

Vậy ông nghĩ ai sẽ là kẻ thách thức lớn nhất của mình?

Chúng tôi không thức dậy mỗi buổi sáng và nghĩ về "top 3 công ty nào sẽ giết mình?" Tôi biết về các công ty, và kế hoạch hàng năm của họ luôn bắt đầu với việc liệt kê 3 công ty đối thủ lớn nhất và rồi làm việc từ đó. Chúng tôi có động lực từ sự cạnh tranh lành mạnh. Cách làm việc của chúng tôi không bắt đầu từ danh sách kẻ thù. Chúng tôi có quan sát các công ty khác, và nhờ đó tập chung chú ý hơn, nhưng đó không phải là nguồn động lực của chúng tôi.

Ông có bất kỳ hối hận cá nhân nào về những gì mà thành công của công ty đã gây nên cho các nhà bán lẻ truyền thống không?

Tôi cũng chỉ là một người đa cảm như bất kỳ ai đã từng có nhiều kỷ niệm về việc mua sách và các thứ khác từ các cửa hàng truyền thống. Công việc của tôi tại Amazon là xây dựng trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng theo mọi cách có thể và rồi để khách hàng chọn lựa cách mà họ muốn.

Đến lúc nào thì mục tiêu của công ty chuyển từ hi sinh tỷ suất lợi nhuận để xây dựng thị phần sang kiếm doanh thu nhiều hơn?

Phần trăm lợi nhuận không phải là một trong những thứ mà chúng ta muốn tối ưu hóa. Đó là giá trị tuyệt đối của dòng đô-la tự do trên mỗi cổ phiếu mà ai cũng muốn phát huy tối đa, và nếu bạn có thể làm được điều đó bằng việc hi sinh tỷ suất lợi nhuận, chúng tôi sẽ làm điều đó. Vậy nếu bạn có thể kiểm soát được dòng tiền tự do, đó sẽ là nơi mà các nhà đầu tư để ý đến. Các nhà đầu tư không thể chi tiền vào phần trăm lợi nhuận được.

Amazon đã làm rất tốt trong việc tự xử lý các nguồn doanh thu của mình, từ Amazon Store đến Amazon Marketplace, từ sách in tới sách điện tử, v.v. Trong hầu hết các công ty, những bước đi như vậy sẽ rất khó khăn để thực hiện mà không xảy ra sự khủng hoảng nội bộ. Bằng cách nào mà ông đã quản lý được quá trình chuyển tiếp đó?

Khi mọi thứ trở nên rắc rối, chúng tôi đơn giản hóa nó đi bằng việc tìm ra điều gì là có lợi nhất cho khách hàng? Và rồi chúng tôi coi đó là tín điều để làm theo và nó sẽ có ích cho kế hoạch dài hạn. Vậy nên chúng tôi không bao giờ có thể chứng minh được điều này. Mà thực tế là đôi khi chúng tôi làm một số nghiên cứu về độ co giãn của cung và cầu, và câu trả lời luôn là nên tăng giá. Chúng tôi không làm như vậy bởi vì chúng tôi tin, và một lần nữa, chúng ta phải coi đây như là một tín điều, rằng bằng việc kiềm chế giá cả xuống mức thấp, rất thấp, chúng tôi có được lòng tin của người dùng theo thời gian, và đó chính là điều tối đa hóa dòng tiền tự do trong dài hạn.

Ông đã học được điều gì về cách lãnh đạo từ việc điều hành công ty mà quy mô đã trở nên rất lớn?

Tôi sẽ nói về một điều mà tôi đã học được từ những năm đầu thành lập công ty là việc sáng tạo và đi tiên phong đòi hỏi sự sẵn sàng cho việc bị hiểu nhầm trong một thời gian dài. Một trong những ví dụ sớm nhất của việc này là các đánh giá từ khách hàng. Một người đã viết đến cho tôi rằng "Ông không hiểu gì về công ty của mình cả. Ông làm ra tiền nhờ việc bán được hàng. Tại sao ông lại cho phép sự có mặt của các đánh giá tiêu cực chứ?" Và khi tôi đọc bức thư đó, tôi đã nghĩ rằng, chúng tôi không làm ra tiền khi bán được hàng. Chúng tôi làm ra tiền khi giúp đỡ khách hàng đưa ra quyết định mua sắm.

Bằng cách nào mà ông nghĩ ra những ý tưởng tuyệt vời nhưng dễ bị hiểu nhầm này?

Tôi nghĩ đến một vài điều khác nhau. Một là chúng tôi có rất nhiều câu chuyện nội bộ thường kể cho nhau nghe về khả năng chịu đựng và sự kiên trì, cách suy nghĩ dài hạn, khiêm tốn, quan tâm đến khách hàng kể cả khi đang bị chỉ trích.

Thứ hai là sự lựa chọn về con người. Khi chúng tôi thức dậy và suy nghĩ trong lúc tắm vào buổi sáng sớm, chúng tôi đang nghĩ đến khách hàng của mình, và nghĩ về việc làm thế nào để sáng tạo với tư cách là khách hàng, và chúng tôi tìm thấy niềm vui. Và những ai đến công ty của chúng tôi, những người mà tìm động lực từ văn hóa cạnh trạnh cao, sẽ thấy không khí trong công ty khá là buồn tẻ. Nhưng chúng tôi thì không. Chúng tôi thấy việc này thực sư rất vui.

Một số công ty, nếu bạn muốn sử dụng từ ngữ ngắn gọn, họ có tinh thần chiếm hữu và chúng tôi thì có tinh thần thám hiểm. Và những người có thiện cảm với tinh thần thám hiểm và luôn đi tiên phong của chúng tôi, họ thường muốn làm việc và có một khoảng thời gian vui vẻ ở đây, và đó chính là sự tự cường.

Gần đây ông đang thu hút rất nhiều sự chú ý. Có phải là tất cả sự chú ý này đều có lợi cho ông và Amazon

Tôi làm việc rất kén chọn và tôi đã làm càng ngày càng ít việc đi theo thời gian. Và lý do cho việc tôi có cuộc nói chuyện với anh ở đây là vì tôi muốn khách hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về động lực của chúng tôi, cách chúng tôi làm việc, những nguyên tắc của chúng tôi. Tôi nghĩ rằng khách hàng muốn được biết thêm về những người mà họ đang làm việc cùng.

Nếu ông không nói, thì làm thế nào mà chúng tôi có thể hiểu nhầm ông chứ?

Hãy tin tôi đi, điều này cũng sẽ không dừng sự hiểu nhầm đó đâu.

HBR/vcamp